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Confiance au travail

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Pourquoi se perd-elle et comment la rétablir ? Caroline Manville donne quelques pistes aux managers pour rétablir le contact quand la confiance a été mise à mal et que les équipes se démotivent.

9 juin 2015 imprimer en PDF

Comprendre pour entreprendre : Pouvez-vous définir la confiance au travail ?

Caroline Manville : En psychologie du travail et en management, la confiance consiste à accepter de se mettre en situation de vulnérabilité car on est convaincu que l’autre a de bonnes intentions. Cette définition s’applique à toutes les relations. Dans l’entreprise, avoir confiance signifie ne pas craindre qu’une décision injuste ou néfaste soit prise. Ce sentiment qui comporte une dimension émotionnelle et une dimension cognitive, est primordial quand il y a une asymétrie de pouvoirs.

Comment étudiez-vous cette relation de confiance ?

Je me concentre sur l’évolution de la confiance dans les relations hiérarchiques. J’ai d’abord mené des entretiens auprès de salariés, pour explorer les éléments à l’origine d’une perte de confiance. Je suis en train de suivre deux cent jeunes diplômés ingénieurs tout au long de leur première année d’activité. Je participe également à une étude interculturelle, financée par l'Agence Nationale de la Recherche, afin d’examiner les évolutions de la confiance et leurs conséquences sur les relations hiérarchiques, en Nouvelle-Zélande, au Pakistan, en Allemagne et en France.

À quoi la confiance se mesure t-elle ?


La confiance que l’on peut avoir envers son supérieur direct dépend de la mesure dans laquelle on a le sentiment que ce dernier, dans ses décisions, ne nous nuira pas. Elle a donc des conséquences sur la performance, la satisfaction au travail, l’implication envers l’organisation, mais aussi la santé et le bien-être. L'épuisement émotionnel a un lien évident avec la perte de confiance au travail.

Quels sont les éléments qui détériorent la confiance ?

D’après nos 41 entretiens menés en France et en Nouvelle-Zélande auprès de cadres, le sentiment que le supérieur est incompétent est l’une des causes principales de perte de confiance. Une personne que j’ai rencontrée n’arrivait pas à obtenir les informations nécessaires pour faire son rapport financier. Elle s'est mise en retrait, puis a quitté l'entreprise. Les erreurs, le manque de clarté et le manque de courage managérial sont perçus comme de l'incompétence. L’absence de considération du supérieur envers ses subordonnés abime aussi la confiance. Enfin, les subordonnés détestent les situations de contrôle excessif, où le manager ne leur laisse aucune autonomie.

Comment opérer un processus de réparation ?

Si l'incident n’est pas trop violent ni répétitif, le subordonné peut en prendre son parti, ou user d'un "comportement de la dernière chance", en allant parler à son manager. Une salariée m’a raconté qu'elle avait reçu un jour la visite de son supérieur hiérarchique. Elle avait autorisé sa secrétaire à partir un peu plus tôt ce jour-là, mais le supérieur a refusé l’arrangement. Elle lui a expliqué que cette ingérence la gênait. Mais la situation s'est reproduite, donc elle a démissionné. Pour que la confiance revienne, il faut une remise en question et un engagement ferme du supérieur, suivi d’actes de réparation, ce qui est rare. Un subordonné, qui souffrait du manque de clarté des consignes, est allé parler à son supérieur. Ce dernier lui a demandé comment il pouvait s'améliorer et a suivi son conseil de participer à un séminaire sur l'animation d'équipe.

Dans quelles situations la confiance est-elle irrécupérable ?

C’est comme s’il existait un réservoir de confiance. Une fois qu'il est vide, ce n'est plus réparable. Les attitudes de retrait ou d’évitement en sont souvent le signe. J’ai vu le cas d’une personne témoin de harcèlement moral. Très choquée, d’autant qu’elle avait une image idéalisée de son supérieur, elle s’est mise à l'éviter et à chercher du travail ailleurs. Il y a peu de chance de récupération, dans les cas relevant de harcèlement, de mensonges publics, de rétention d’informations, de favoritisme, d’exploitation du subordonné ou de dénigrement.
 
Vos études intéressent les consultants. Peuvent-elles aider à améliorer le fonctionnement organisationnel ?

Pour l’instant, nous n’avons collecté que des informations venant des subordonnés. Cet été, nous allons suivre, en Nouvelle-Zélande, 300 duos de pompiers avec leurs supérieurs. Nous avons compris, que la confiance est fragile et facilement dommageable, parfois sans possibilité de retour en arrière. Lorsqu’elle est préservée, la confiance crée de la motivation et permet d’avoir une action managériale plus efficace. Nous avons le projet de proposer une formation aux managers, avec des techniques comportementales, afin qu'ils sachent restaurer la confiance de leurs équipes.


Caroline Manville

Maître de conférences à l’Université Toulouse Capitole, Caroline Manville est responsable du Master " Management des ressources humaines " à l'IAE Toulouse, Ecole de Management.
Membre du Centre de Recherche en Management de Toulouse (CRM), elle s’est d’abord intéressée à la perception de justice des salariés et leur implication dans l’entreprise.
Elle travaille avec d’autres chercheurs du CRM sur le lien entre sentiment de justice et santé au travail, en collaboration avec un médecin du travail de la Direccte.

 

Pour aller plus loin

Steven Grovera, Markus Haselb, Caroline Manville, Carolina Serrano-Archimie, " Follower reactions to leader trust violations: A grounded theory of violation types, likelihood of recovery, and recovery process " (European Management Journal vol 32, n°5, octobre 2014, Pages 689–702)
Universit� Toulouse 1 Capitole