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Manager de terrain : un rôle à réhabiliter

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Les responsables d’équipe sont happés par les tâches administratives et le reporting, et trop peu formés à leur rôle d’encadrement et de soutien des équipes. Christelle Théron plaide pour une meilleure reconnaissance de ce management quotidien à l’impact majeur.

9 mars 2018 imprimer en PDF

Comprendre pour Entreprendre : Vous avez suivi des managers sur le terrain. Comment avez-vous procédé ?

Christelle Théron : Ma clé d’entrée pour m’intéresser aux managers de proximité, c’est-à-dire aux responsables de première ligne, chargés de gérer une équipe de non managers, a été de regarder ce à quoi ils étaient attentifs. J’entendais beaucoup parler de leur surcharge de travail. J’ai voulu regarder de plus près leurs pratiques quotidiennes. Pour cela, je ne pouvais me contenter d’entretiens, il me fallait saisir leur contexte d’action. J’ai donc choisi la méthode du « shadowing », de l’anglais « être dans l’ombre ». J’en ai suivi une quinzaine, pendant deux semaines chacun, en me mettant dans leur ombre, dans le but de m’imprégner du contexte dans lequel ils évoluent. J’ai regardé ce qu’ils faisaient, qui ils rencontraient. J’ai pris des notes, enregistré quelques réunions lorsque cela était autorisé, et systématiquement réalisé un entretien avec le manager à la fin de la période d’observation.

Qu’avez-vous constaté ?

Contrairement à l’idée reçue, selon laquelle la supervision s’inscrit dans le pur contrôle, j’ai remarqué que les managers de proximité faisaient en réalité beaucoup de pédagogie. On a tendance, par ailleurs, à les considérer comme de simples encadrants, alors qu’ils constituent aussi un relais pour la ligne stratégique de leur entreprise. Ils orientent en permanence l'attention des salariés vers les sujets cruciaux pour la firme.

Avez-vous perçu un mal-être chez ces managers ?

J'ai surtout constaté la très grande fragmentation de leur activité. L’un des responsables d’équipe que j’ai suivi m’a confié qu’il se sentait inefficace à cause de cette dispersion. J’ai interrogé ensuite son supérieur, qui a spontanément abordé, lui aussi, le sujet de son rythme de travail fragmenté. Les managers ont des activités multiples dans un temps limité. Cette caractéristique de leur travail est souvent perçue comme une source de stress et d’épuisement, mais elle constitue aussi une source d’information : lorsqu’ils acceptent d’être interrompus par un membre de leur équipe, cela leur permet souvent de régler un problème. Tous les managers que j’ai observés sont très à l’écoute et disponibles pour leurs équipes. Même quand ils ont un bureau à eux, la porte reste ouverte.

L’encadrement est-il davantage contraint qu’avant ?

Les performances sont aujourd’hui objectivées à l’aune de nombreuses variables, que les managers doivent sans cesse contrôler sur leurs ordinateurs, comme le chiffre d’affaires, le volume de clients... Mais ils utilisent également beaucoup d’indicateurs tacites. Par exemple, dans un restaurant, un problème de propreté pourra être considéré comme un indice de mauvaise organisation de l’équipe. Dans les activités de service, de nombreux managers de terrain utilisent ainsi des indicateurs ancrés dans leur environnement spatial. Il ne faudrait pas que la multiplication des données chiffrés les empêche de prêter attention à ces marqueurs plus subtils et sans doute plus efficaces pour évaluer en temps réel la réalité du terrain.

La multiplication des indicateurs nuit-elle à la gestion de l’attention des managers ?

J’ai le sentiment que les managers sont surtout contraints par une charge symbolique. On attend d’eux  qu’ils soient à la fois agiles, charismatiques, ouverts, à l’écoute, pédagogues, fermes… Par ailleurs, les variables à prendre en compte et les objectifs à atteindre sont de plus en plus nombreux et peuvent parfois paraître contradictoires. Dans le secteur des services, le double objectif de satisfaction et de volume est parfois difficile à expliquer aux équipes. Sur une plateforme d’appels téléphoniques, cela se traduit par la nécessité, pour les conseillers, de passer des appels à la fois pas trop courts et pas trop longs. Les impératifs sont parfois difficilement conciliables, et leur atteinte nécessite un réglage fin et des explications quotidiennes.

Le rôle du chef d’équipe est souvent primordial…

L’organisation définit un cadre normé, basé sur des règles et une attitude à respecter avec les clients, mais ce qui fait tenir l’équipe, au quotidien, c’est le manager. Dans le cas d’une entreprise de services, qui met l’accent sur la satisfaction des clients, le manager va s’approprier cet objectif et le décliner au niveau opérationnel, en le communiquant à l’équipe. Il fait le lien entre la ligne stratégique de l’entreprise et la réalité du terrain.

Comment expliquer qu’il n’existe pas vraiment de formations au management ?

Certaines entreprises ont des universités qui forment, par exemple, au leadership. Les managers de proximité en bénéficient parfois. De plus en plus de formations leur sont proposées, voire dans certains cas imposées. La culture d’entreprise peut également donner un cadre. Les managers de proximité doivent alors incarner cette culture, faire preuve d'exemplarité.

Quelle est la compétence principale pour être un bon responsable d’équipe ?

L’habileté attentionnelle me semble être un atout essentiel, ainsi que l’écoute. Tous les managers de proximité que j’ai observés et qui disposaient de plusieurs années d’expérience de management, en faisaient preuve. L’écoute passe par une disponibilité dans l’instant, une ouverture attentionnelle, c'est-à-dire que le manager choisit, plutôt qu’il ne subit, la fragmentation de son attention.

Vous vous intéressez depuis peu aux hiérarchies plates…

Je commence à m’intéresser à la place des managers dans les nouvelles formes d’entreprises dites « libérées ». Jusqu’ici, mes observations portaient sur des entreprises aux configurations plus traditionnelles, dans des secteurs aussi variés que l’industrie lourde, les services, les hautes technologies, et le divertissement.


Christelle Théron

Maître de conférences en sciences de gestion, Christelle Théron est responsable du Bachelor in Management Studies. Elle effectue ses recherches au sein de Toulouse School of Management Research et consacre l’essentiel de ses travaux aux pratiques des managers qui gèrent des équipes. Son sujet de doctorat portait sur l’attention et la supervision des managers de proximité.
 
 

 

Pour aller plus loin

 « Dans la peau d’un manager », Christelle Théron et Hervé Laroche,  Economia– L’humain dans l’entreprise (2016)

« Le management de proximité », Christelle Théron, in « Les Organisations », sous la direction de Jean-Michel Saussois, Editions Sciences Humaines (2016)

« Attention et supervision : une étude de l'attention des managers de proximité dans leur activité de supervision », thèse de doctorat (2015)

« Managers de proximité : indispensables mais invisibles », Entreprise et Carrières, janvier 2018

« Portrait-robot du manager de proximité », Le Monde des Grandes Ecoles, novembre 2017

Universit� Toulouse 1 Capitole